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业界动态

亲历者说:医院集团发展要有“杀手锏”

2015-7-3

  日前,国务院办公厅印发《关于促进社会办医加快发展若干政策措施的通知》,再次鼓励推进社会办医集成规模,上水平发展。对于四年前便开始探索依托大型综合性医院,整合各种资源,走集团化发展道路的广西广济医院集团而言,这一文件无异于一股清泉,让我们倍感清凉。


  经过4年实践,广西广济医院集团旗下现拥有江西广济医院、南宁广济高峰医院、贺州广济妇产医院、贺州广济康复医院、贺州广济骨科医院、福清市天安医院、南宁市高峰社区卫生服务中心、贺州广济康复养老院、南宁夕阳红护养中心九家医疗及养老机构。


  像创业一样去激情发展


  广西广济医院集团地处桂粤湘三省交界处的贺州市,经济相对落后,医疗资源总量不足,尤其优质医疗资源缺乏。如此情形之下,集团的发展目标十分朴素:政府放心、社会认可、同行尊重、患者满意、员工热爱。


  是否切合医院实际、符合医院办医宗旨和员工共同的价值取向以及政府期望的明确目标,顺应成为医院集团化发展考虑的头等大事。


  医院集团化能否取得成功,不在技术或制度,而源于高度共识的创业理念和使命感,并使之成为每位员工共同的灵魂。


  医院灵魂应造化出:一是敬业激情,二是挑战精神,三是团队意识。


  敬业激情是一切的基础,可以让人忘我、不知疲倦投入工作。有此基础,挑战精神将被激活。敬业激情与挑战相辅相成,互为动力。医院集团化运转还需要“充电、加油”,团队意识便承担了保障功能,其为一种共存共荣的使命感。


  医院集团的经营理念,必须有利于创造“敬业激情”、“挑战精神”和“团队意识”。“给人空间”就是创造“敬业激情”,“给人自信”就是创造“挑战精神”,“给人成功”就是创造“团队意识”。这三点,构成了广济医院集团的灵魂。


  整合为“攻” 管理为“守”


  能否实现医院集团化,管理与整合能力是前提!通过整合人力资源、技术资源、设备资源、资金资源、政府资源等,使有限的资源效率最大化。通过整合医院内部与外部的经营关系,梳理医院管理机制和医疗流程,解决好集中决策分散经营问题,从而实现医院管理的整合。


  医院集团的有效管理,应走“简单管理”之路,具体说,就是把自主发挥的空间留给员工。这样敬业激情才有基础,挑战精神和团队意识才有可能。简单管理的实质,就是“多管事,管好事,严管事;少管人,理好人,宽待人”。


  医院集团化,还必须实现医院文化和核心价值观的整合,并被所有中层干部接受和下属机构员工认可,从而保证医院现实利益与长远利益平衡,政治、政策、市场、机遇、竞争等风险管控及危机意识,预见、洞察、把握局势能力得以实现。


  总之,可传播和继承的传统如管理理念和经营方针等,都是医院文化的核心,是医院发展的牵引力。通过对具有牵引力作用的医院文化、内部动力作用的激励与约束机制、外部推动力作用的科学规范化管理的整合,构成核心竞争力。


  “傍上”大医院 不忘练好“内功”


  实现医院集团化,先决条件是必须有一家较大规模和技术人才实力较强的综合性医院,尤其是要有在当地处于绝对强势的专业学科,这样才可能将该学科拆分一部分出来成立新的专科医院,同时可在前期为拟建的医院储备并提供管理人才、业务骨干、基本医疗团队、医疗技术、财务及后勤保障的支持。基于自身所具备的独特优势,选择我们能提供最强技术、最丰富的人力资源和最好满足的专业方向建设专科医院。


  选择大医院的同时,应及早搭建有竞争力的专科技术团队。强调对人才的支持,搭建平台,支持每一个人成长与发展。


  基于优势学科,做好专业的确立和准确竞争态势分析,包括人才、技术、设备、市场、竞争、专业前景等,集中人力、物力、财力资源对优势学科进行重点扶持,根据拟设专科医院学科设置要求,建立专科突破点,选好学科后备带头人进行重点培养,同时在相关科室配备两套专业人员,为拟新设的专科医院储备和培养医疗团队,但应平衡好各方利益,处理好存量与增量的关系以及各科室间关系。


  时刻警醒极易犯的战略错误


  将业务成果与报酬直接挂钩的绩效主义对医院集团化过程是一种消极因素。绩效主义企图把人的能力加以量化(大多数医疗工作是无法被简单量化的),并严格地根据评估结果给每人定报酬。


  这个看似严密的制度,却极易动摇医院集团化的文化根基,摧毁原本稳固的员工“敬业激情”、“挑战精神”和“团队意识”。


  此外,没有对市场和本单位情况做全面的调查了解,仅根据一些片面的认识下结论,盲目扩张;市场定位不明确,什么都想试一下,医院无特色;团队不明确工作重点,整合不到位,资源浪费;对竞争对手的了解不够,参与竞争时准备不充分;市场和竞争不断变化的时候,不及时更新调整战略。不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。

(文章来源:健康界)

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