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恒康医疗投资样本:民营医院难破政策阻力

2015-10-10

  社会办医所遭遇的身份尴尬,在当今资本市场民营医院并购潮之下被格外放大。


  一些从公立医院股份制改革而来的医院,要求与公立医院平等的呼声越来越强烈。其中一个代表是,大连瓦房店市第三医院(以下简称“瓦三医院”),其医院不管从硬件设备,还是医护人员整体水平,甚至从就医人数上都已经达到了三级甲等医院的规模,不过由于其股份制改革后的民营医院身份,十多年来只能抱守二级甲等的身份,被排除在三级医院评级之外。


  瓦三医院自2014年被上市公司恒康医疗(002219.SZ)成功收购以来,恒康医疗正在将瓦三医院成功办医的瓦三模式在其收购的其他民营医院中进行推广。与此同时,恒康医疗也多次公开发声争取3年内支持瓦三医院实现三级甲等医院的目标。


  不过对于能否实现冲刺三甲的多年目标,瓦三医院院长宋丽华对《中国经营报》记者表示难言乐观,而这事实上也是民营医院难以破除的最大政策障碍之一。


  阻力


  民营医院并非近几年来的热词,早在数年前就已经吸引过社会资本的目光。


  2010年11月,国务院办公厅印发《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》(以下简称“58号文”)发布后,为民营医疗机构踏入医疗体系门槛带来了更大的希望。


  此后,2013年10月,国务院印发的《关于促进健康服务业发展的若干意见》提出,今后社会资本举办的医疗机构,将纳入财政专项资金和政府投资补助范围,免征或减征行政事业性收费,其医疗服务价格全部实行市场调节价。


  按照上述政策要求,非公医疗机构与公立医疗机构将享受同等待遇,而现实与政策却存在着差距。而国内的所有民营医院当中,原本是公立医院的瓦三医院的遭遇可能更为典型。


  宋丽华告诉记者,2003年之前,瓦三医院是瓦房店市政府主导的一个公立性的医院,此后在政府的主导下,瓦三医院经历了政府资产全部退出,人员全部买断,实行了股份制化的新体制运营。


  从公立医院变身民营性质的民营医院,宋丽华历经了改制前后政府对瓦三医院冷暖的态度变化。她认为,股份制改革后,政府对瓦三医院本身就戴着有色眼镜,政府调配的一些医疗资源都划归公立医院。


  “比如说像120系统,按照常理应该是病人呼叫后应该是按照就近原则进行就医,但是在瓦房店市,所有的病人都是优先送到公立医院。瓦三医院的脑神经外科在全市是享有盛名的,但是病人拨打120后,即便是病人要求到瓦三医院就医,120系统首先选择的还是先去公立医院。这表明政府本身就对民营医院不放心,这一做法也极大地影响了医院的患者来源。”宋丽华告诉记者。


  瓦三医院遇到的另一大难题就是评级难的问题。宋丽华告诉记者,瓦三医院早在股份制改革时就是二级甲等医院,经过这么多年的发展,医院的规模、医疗技术都取得了长足的发展,但是瓦三医院却始终被挡在评级大门之外。


  “如果不参加评级,农合准入、技术准入、人才引入等都会受到限制。我觉得医院评级不应该用规模来设槛,而是应该运用技术、设备、人才等标准提高门槛,民营医院很难有发展空间。”宋丽华说。


  2014年,瓦三医院被恒康医疗并购,成为上市公司旗下的子公司。恒康医疗为瓦三医院的发展带来了必需的资金以及股权激励制度,然而宋丽华却犯了难。


  “在与恒康医疗合并前,瓦三医院是非赢利性民营医院,如今瓦三医院变身盈利机构,要与上市公司财务制度进行对接。医院原本就属于投入大,利润率低的微利机构,国家却因为其盈利性质,要上缴25%的企业所得税,这一改变让瓦三医院承担着巨大的压力。”宋丽华告诉记者。


  改制


  即便如此,瓦三医院经过十几年的发展,仍然取得了很大的发展。


  公开资料显示,瓦三医院目前建筑面积约68000平方米,开放床位1500张,医疗辐射人口120余万人。年门诊量40余万人次,年住院患者3.4万余人次,年手术量8800余例(含门诊手术量)。医院年收入3.1亿元,固定资产总值5亿元。


  宋丽华坦言,这样的规模,完全可以评上三甲医院的级别。


  “对比瓦三医院改制前的1.7万平方米,如今的规模扩大了四倍。改制前,瓦三医院的设备大部分是买人家二手的设备。人家日本用完的,淘汰的,进行翻新然后我们买进来,基本上设备都是二手设备。CT只有一个单层的,医院的状态环境特别的差。当初的住院病人只有120人,那个时候我们的年收入只有2500多万元。政府一年能给我们30多万元,这30多万元基本上不够已经离休老同志的医药费。”宋丽华回忆称。


  而到了2014年的6月份,瓦三医院新建的大楼终于投入使用,使住院条件得到了极大的改善。


  谈起瓦三医院的学科建设,宋丽华表示,瓦三医院应该说是一个大综合,专科也很突出。比如神经外科,神经内科,还有很多的学科都很突出,至少在瓦房店地区都是领先的。


  在与恒康医疗合并后,恒康立马要在瓦房店进行新的项目投入。医院目前在瓦房店取得了一块80亩的土地。未来恒康医疗要在那里,再做一个肿瘤医院、康复医院和护理医院。


  宋丽华告诉记者,改制之后,由于医院经营完全自负盈亏,因此她本人在成本控制方面非常严格。医院在人、药、材料、设备、采购等等非常严谨。


  “现在国内的任何一家公立医院都很难杜绝医生收红包、拿回扣的现象,但是我敢保证在我们医院绝对不会存在这种现象,一经发现会立马开除。如今医院的收入,药占比已经下降到30%以下。整个医院完全是靠医疗服务、护理服务来增加医院收入的。”宋丽华告诉记者。


  这种导向意味着瓦三医院为了增加收入,就必须得依靠不断增加病源的方式来提升。


  宋丽华告诉记者,瓦三医院的医生们周末下乡为农村地区的病人进行无偿义诊,这原本是医院长期坚持的一项公益项目。不过这种做法却为医院带来了很多额外的病源。一些曾被瓦三医院医生诊疗过的患者自主选择到瓦三医院来就医。


  经过医生们主动寻找病人来源后,宋丽华预计2015年瓦三医院的就诊人数将会达到50万人次,而整个瓦房店人口是102万,再加上流动人口,大概辐射120来万。这意味着整个瓦房店市近一半的人都会选择来瓦三医院就医。


  风险


  对于瓦三医院的并购,恒康医疗前董事长段志平表示,民营医院的发展空间非常大,但前提是必须能寻觅到财务健全、股份制改革彻底、医院员工完全拥护的民营医院,这中间任何一个环节出了问题都可能导致并购失败,即便是并购成功,今后也会遇到源源不断的麻烦。


  段志平回忆称,前几年恒康医疗准备收购一家经过改制的二级医院时,与政府方面、医院院长、职工都已经谈妥,“但最后时刻没想到被医院的退休员工强烈反对,最后当地政府考虑到地方稳定,立即终止了所有合作。”


  并购失败对于资本的影响到还是有限的,社会资本最担心的是并购了一家财务管理混乱、医院管理存在科室斗争、事业编制未解决等现象的医院。


  宋丽华称,社会资本选择并购一家好医院,实际上就是选择一个好院长。只有一家医院的院长在整个医院里能担当起自上而下的绝对管理职能,社会资本的股权激励制度才能在医院机构里行之有效,公平分配。


  “毕竟,无论是上市公司还是其他社会资本,真正懂得医院管理的管理者还是少之又少,因此投资人应该将自己摆在一个融合者的角度,让被收购的医院员工真正愿意成为投资企业的一部分。”宋丽华告诉记者。


  不过,对于所并购医院的估值,段志平认为,除了账面审计的净利润,医院管理者要对自己所承诺的净利润负责,因为如果医院管理者未来的实际净利润达不到承诺值,整个医院持股曾需要对净利润进行补偿的,这种补偿还很难核算到上市公司的净利润当中,因此上市公司对于医院的财务的审计必须精益求精。


  对此,宋丽华也坦言这部分确实是民营医院并购的难点。“我们自认为瓦三医院的财务管理还比较规范,但是没想到恒康医疗的审计部门进入后,查得非常缓慢,整个审计过程持续了40多天,一直追踪到瓦三医院十几年前的财务数据,有的资产不清楚的地方,还让政府部门出具一张张证明。因此财务审核要远比我们想象的严格得多。”

(文章来源:中国经营报)

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